Os presentamos una figura en alza, el CRO (Chief Restructuring Officer), se trata de aquel profesional asociado a reestructurar empresas en quiebra pero que también puede asumir otras funciones.

Leíamos el lunes en Expansión una noticia interesante acerca de una figura en alza, el CRO (Chief Restructuring Officer), la figura asociada a reestructurar empresas en quiebra pero que también puede asumir otras funciones.

El rol como tal, nació en los años 70 y se popularizó en los 90; no obstante, no ha sido hasta esta crisis cuando el papel ha empezado a variar, ya no hablamos de empresas en quiebra sino de empresas en activo. El CRO es aquel que se puede contratar para pilotar los cambios necesarios en la estructura, el negocio o la estructura financiera. Un CRO hoy no es aquel que desmantelará la empresa sino aquel que puede llegar a salvarla.

Hay diferentes opciones para ejercer o contratar a un CRO, a lo largo de la experiencia de los últimos años, hemos visto de tres tipos:

1. Consultor externo.

Los profesionales de la consultoría pueden especializarse en este tipo de función y según el artículo, algunas de las consultoras de prestigio tienen este tipo de perfiles.

2. Interim Manager.

Una persona con experiencia en este tipo de situaciones que esté dispuesta a trabajar por un período determinado de tiempo para ejercer una función.

A veces, si hablamos de reestructuraciones a nivel de plantilla, siempre es preferible alguien de fuera que no conocemos que alguien de “dentro” de la compañía.

3. El “killer” de la central.

Algunas multinacionales con gran experiencia en diversos países, tienen una o varias personas expertas en el negocio que pueden desplazarse temporalmente a un país para ayudar en la reestructuración o pilotarla.

Estas personas tienen como valor su gran conocimiento de la empresa y piensan en global poniendo en la balanza como valor fundamental la optimización de los recursos transnacionales y la rentabilidad.

Entonces… ¿Qué es mejor: una persona de “dentro” o de “fuera”?

Hay diversas opiniones, en este caso, pensamos que cada empresa puede encontrar la fórmula óptima para la organización.

Las empresas que tienen una gran cultura de trabajo global, pueden entender de forma fácil los cambios que un “killer” de la central puede proponer, las empresas cuyas filiales trabajan como empresas independientes, es más complicado que puedan entender y aceptar a este tipo de figuras.

Las empresas con una gran cultura de las personas donde parte del valor es la poca rotación del personal, pueden preferir que el proceso de reestructuración lo lleve un externo, un “interim manager” especializado en reorganizar las situaciones críticas.

Como hemos dicho, la forma en la que se haga, depende de cada organización, lo verdaderamente importante es el fondo como se haga y el objetivo a conseguir.

Volviendo al artículo, nos gusta el final cuando dice que el 90% del éxito de una reestructuración es la gestión de los Recursos Humanos.

Para nosotros, esta persona tiene que tener:

  • Inteligencia emocional y experiencia para identificar a las personas y definir los que aceptarán el cambio, los indiferentes al cambio o los que pelearán porque no cambie nada.
  • Empatía para ponerse a los que aceptarán el cambio de su lado
  • Persuasión para convertir a los que hoy son indiferentes al cambio en personas que aceptarán el cambio
  • Seguridad para apoyarse en los equipos y dejarles aceptar el cambio e iniciarlo por si mismos

Si logra todo esto, el CRO solamente pilotará. El cambio realmente se producirá desde el interior de la Organización y, por ende, será duradero y pasará a formar parte de la cultura de la empresa desde ese momento.