Global Talent Management Director
en Sealed Air Corporation.

Puri cuenta con una experiencia de más de 20 años en compañías de diferentes sectores de actividad en las áreas de Recursos Humanos, Formación y Desarrollo y Gestión del Talento. A lo largo de su trayectoria profesional ha establecido una Gestión Integrada de los Recursos Humanos, ha participado activamente en importantes procesos organizativos tales como fusiones, planes de viabilidad, programas de reorganización y restructuración funcional, y más allá del ámbito de los Recursos Humanos, ha liderado proyectos de Responsabilidad Social y de Transformación del Negocio.

Puri aporta a la organización su capacidad para entender los aspectos del negocio y las personas, la habilidad para transformar retos complejos en soluciones ejecutables, y para promover, acelerar y poner en marcha procesos de cambio, así como un profundo conocimiento de todas las áreas de Recursos Humanos, que le permiten actuar cono un valioso consultor interno.

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T.E: Hola Puri. ¿Qué crees que se deja de hacer en recursos humanos?

Puri: La prioridad número uno del departamento de recursos humanos debería ser responder a las necesidades del negocio. Nuestro reto fundamental es el de dejar de ser una Función de Soporte para convertirnos en una Función Estratégica, que sea capaz de definir su propuesta de valor en términos del impacto que tiene lo que ayudamos a poner en práctica y el coste que tiene no hacerlo.

Debemos aprender a vender qué hacemos y cuál es el impacto que tiene en las personas y en la organización, transmitir el retorno de la inversión de recursos humanos.

Deberíamos trabajar mucho más próximos a los líderes del negocio para identificar sus necesidades, trabajar con ellos en el diseño de una estrategia de negocio, ayudarles a llevar a cabo los planes definidos (siendo ellos los dueños de los procesos, y nosotros sus asesores internos), y, por último, ayudarles a medir los resultados para seguir influyendo en la mejora continua de las organizaciones.

T.E: ¿Cómo ves el futuro laboral en España?

Puri: En un momento donde el empleo es casi un “lujo”, debería ser la condición número uno para seguir trabajando el compromiso y el desempeño. Y la obligación primera de empresas y sindicatos gestionar el talento y el proyecto de empresa. Deberíamos tener el objetivo común de retener a los más capaces y de beneficiarnos todos, empresa y empleados, del éxito del negocio.

Personalmente creo que nos falta una visión a medio y largo plazo que nos permita hacer una mejor planificación de recursos y tener una legislación que nos permita adecuarnos a las circunstancias. De la misma forma, si eleváramos este análisis a una escala superior, sería sencillo afirmar que nos faltan Líderes con mayúsculas que sean capaces de diseñar un plan de viabilidad para nuestro país. Nos falta trasladar el increíble talento de muchos responsables de grandes y pequeñas empresas a la más alta política. Nos faltan líderes políticos con el talento y el coraje para iniciar y completar la transformación necesaria de nuestra economía. Por faltar, nos falta un proyecto de país a largo plazo, donde cada euro invertido esté justificado. Necesitamos recuperar los valores del esfuerzo y la justicia, y saber que nuestras acciones, positivas o negativas, tienen consecuencias, y que las tengan!.

Para terminar, un apunte para la esperanza: Tenemos la generación más preparada que nunca habíamos soñado. El salto cualitativo de este país en las últimas décadas es simplemente extraordinario. Es notable la transformación del tejido de la población, que hoy tiene acceso a una cultura y una educación que son, de verdad, universales. Hace unos años, era fácil encontrar personas que sabían leer y escribir con dificultad, hoy manejamos herramientas informáticas para comunicarnos con el mundo!. De nuestros padres deberíamos recuperar la cultura del esfuerzo, y de nuestros hijos aprender la importancia de ser cada vez mejor en un mundo donde los mejores sí tienen más oportunidades.

T.E: ¿Estás al corriente de la reciente reforma laboral en España?¿Crees que va a cambiar algo en los modelos de contratación a partir de ahora?

Puri: Creo que ha sido una reforma muy tímida y que considera tan sólo el corto plazo. Me temo que se ha contagiado de la política general de recortes, ya que los cambios fundamentales de la misma son en indemnizaciones de despido menores, flexibilización de las causas de despido, devaluación del papel de negociación por parte de los representantes de los trabajadores, y la casi anulación del rol de la autoridad laboral.

Necesitamos pensar en cómo crecer, cómo competir y cómo ayudar a las empresas. En definitiva cómo hacer que los empleados estén comprometidos con el resultado empresarial, y las empresas con el bienestar de sus empleados. Debemos ser capaces de visualizar un futuro mejor, que sin duda, es posible, y tender los puentes para alcanzarlo. Deberíamos dotarnos de un marco laboral que permitiera ver a Jóvenes y no tan jóvenes trabajando juntos, retribuciones más flexibles y más justas en función de lo que la persona aporta al negocio, diálogo permanente y obligatorio entre los agentes sociales y la empresa. De la misma forma, dicho marco debería ayudar a desarrollar nichos de mercado y ayudar efectivamente a la creación de empresas. Sería también fundamental fomentar la formación en el puesto de trabajo, con un foco especial en los idiomas, herramientas fundamentales para internacionalizar nuestras empresas y poder competir en situación de igualdad en un mercado global. Finalmente creo que es imprescindible propiciar que la movilidad para el trabajador sea mayor, y que haya una batalla por retener el talento, motivando y haciendo crecer a los trabajadores. Hoy el peso de la indemnización puntual en el momento de despido ligada a los años de servicio en la empresa actual, supone un lastre demasiado pesado para empresas que necesiten restructurar sus plantillas, y para trabajadores que desearían incorporarse a un nuevo proyecto profesional. Sería interesante reflexionar sobre fórmulas que permitieran aportaciones regulares a un fondo de despido personal ligado a los años totales trabajados y no a los de servicio en una empresa; sin duda de esta forma se fomentarían la movilidad y la flexibilidad en las plantillas.

T.E: ¿Cómo ves a las nuevas generaciones frente a su futuro profesional?

Puri: Creo que, en general, están sobradamente preparados. Jóvenes con ganas, con talento y con preparación, con un entorno que les anima a tomar riesgos, con capacidades para comunicarse sin límites. No tengo duda que muchos/as de ellos/as tendrán un éxito tremendo, compitiendo con otros/as en el mercado europeo y mundial. Lamentablemente para nosotros como país, su éxito será fuera de nuestras fronteras.

Me pregunto qué le pasará a España cuando, habiendo invertido una cantidad de dinero y de tiempo extraordinario en estos jóvenes, no obtengamos nosotros sino los países de destino, todo el retorno de esa inversión. Nuestros representantes políticos en Europa deberían diseñar una región más justa y eficiente. España tiene un problema de desempleo, pero otros países de la Unión Europea tienen un problema de falta de personal cualificado. Deberíamos trabajar juntos con la finalidad de ser más eficientes como región para competir en un mundo globalizado. Deberíamos propiciar que las migraciones de talento sean algo natural y sostenible en el largo plazo. La única forma que se me ocurre de que eso sea así es apoyando a los países en los que se invierte en formación y desarrollo, y compensándoles ese esfuerzo para seguir invirtiendo en el medio y largo plazo.

T.E: ¿Cómo son las nuevas generaciones trabajando? ¿Crees que hay diferencias entre España y los países en los que tienes responsabilidades profesionales?

Puri: Las nuevas generaciones se caracterizan por tener una capacidad “natural” para el uso de la tecnología. Han nacido y crecido rodeados de tecnología, y toda su vida está en las redes sociales. Para ellos/as es sencillo integrar en su entorno laboral todas las potenciales aportaciones de las redes sociales, por ejemplo, seguir tendencias de opinión, utilizar su amplia red de contactos, participar en foros de expertos… Estas competencias les hacen ser mucho más efectivos/as en determinados entornos profesionales. En contrapartida, el no disponer de dichas herramientas puede suponer una fuente de frustración importante, y ser causa de un cambio laboral.

Les gusta que les evalúen por los resultados de su trabajo y entienden la promoción interna basada en la “meritocracia”. Quieren que se valoren sus aportaciones  y que se escuchen sus ideas. Las empresas deben proporcionarles retos, poner a prueba sus capacidades para desarrollar sus competencias. Si no es así, no les importa cambiar de trabajo.  Es una generación que busca una trayectoria profesional con frecuentes promociones.  La movilidad geográfica tampoco es un problema y entienden que deben ir dónde estén las oportunidades profesionales.

Las expectativas de las nuevas generaciones en el puesto de trabajo son tener visibilidad, ejercer el networking, tener oportunidades de desarrollo y una rápida progresión profesional. Para ellos el dinero no es uno de los principales elementos de motivación. Sí lo son en cambio, la relación con sus colegas y su jefe, la cantidad de feedback que reciben, el compromiso de la organización para desarrollar su talento y el compromiso con el medio ambiente y con la agenda de sostenibilidad.

Estas características parecen ser generales en el primer mundo (incluyendo grandes ciudades de países emergentes). No podemos considerarlas universales por el componente económico fundamental de las causas que originan esas conductas, actitudes y expectativas.

T.E: ¿Qué te sugieren los siguientes conceptos? (contestar con un máximo de 2 palabras):

  • OutplacementPuri: Acompañamiento profesional
  • CoachingPuri: Desarrollo
  • appreciative inquiryPuri: Visión, Crecimiento
  • MovilidadPuri: Adaptación
  • empleo 2.0Puri: Flexibilidad
  • redes socialesPuri: Apertura
  • networkingPuri: Visibilidad
  • inhouse entrepreneurPuri: Innovación

T.E: ¿Cuáles son las nuevas tendencias en el ámbito de recursos humanos?

Puri: Hoy el mundo es global y digital, con cambios rápidos e impredecibles. Las nuevas tendencias en recursos humanos se adaptan a las necesidades de ese nuevo mundo.

Para poder responder a ese mundo global, es cada vez más común que las soluciones y mejores prácticas se desarrollen a nivel global, y se implementen a nivel local. Esas soluciones deberán considerar la distribución irregular del talento a nivel global, así como la creciente diversidad de los equipos de trabajo.

En el ámbito tecnológico y digital, es cada vez más importante la incorporación de sistemas informáticos más flexibles, fáciles de usar y que proporcionen datos integrados. Obviamente, será imprescindible que los equipos de recursos humanos sean capaces de analizar e interpretar datos para ayudar en la toma de decisiones.

Para adaptarnos a las necesidades de la era digital deberemos adaptar los procesos fundamentales de Recursos Humanos (Remuneración, Aprendizaje, Evaluación del Desempeño, Reclutamiento…) al uso de los social media. El área de Formación deberá seguir transformándose de una forma especial, ya que deberá incorporar soluciones de desarrollo integrales, que utilicen las nuevas herramientas tecnológicas y sociales, y que incorporen nuevas formas de aprendizaje. De forma similar, el creciente uso de las redes sociales en los procesos de selección, obligará a que los departamentos de recursos humanos transformen sus estrategias de reclutamiento, y a que las agencias de selección tengan que reinventarse para ofrecer nuevos servicios.

Por último, y para ser capaces de ayudar a la organización a gestionar más efectivamente los cambios rápidos e imprevisibles a los que nos enfrentamos, será fundamental que los equipos de recursos humanos incrementen significativamente sus capacidades. Sin duda, veremos cómo la gestión de la movilidad interna (que incluye los planes de sucesión) se convierte en el proceso más crítico de la gestión de personas, y cómo las organizaciones aceleran su foco en el desarrollo de carreras profesionales y ponen énfasis en mantener y mejorar el compromiso de sus equipos.

T.E: ¿Has detectado perfiles emprendedores en tu empresa?

Puri: Sí, cada día y en cualquier lugar.

El balance que cada uno considera ideal entre lo conocido y probado, y lo novedoso y retador varía entre las distintas personas de un grupo. Personalmente creo que el espíritu emprendedor de cada uno puede aflorar en las más diversas situaciones. Será responsabilidad de la persona y de su entorno identificar y potenciar esas capacidades para la innovación.

T.E: En caso afirmativo, ¿cómo los potencias?

Puri: En Sealed Air sabemos que se debe hacer un esfuerzo constante para desarrollar las competencias críticas del puesto actual o aquéllas necesarias en puestos futuros. Creemos que las organizaciones que ponen energía y esfuerzo en el  desarrollo sostenido de sus empleados/as son capaces de atraer y retener el talento e impactar en sus resultados.

En Sealed Air, intentamos llevar a la práctica el conocido ratio teórico de actividades de desarrollo: Que el 70% de lo aprendido provenga de la propia experiencia, el 20% de la relación con otros y el 10% de actividades formales de formación.

Las actividades de desarrollo ligadas al aprendizaje en el puesto suponen seguramente un reto mayor para la persona, ya que su implicación para alcanzar el resultado esperado es fundamental. El esfuerzo, pero también la recompensa, es mayor. Algunos ejemplos de este tipo de actividades en Sealed Air son la asignación de proyectos, la participación en la mejora de procesos, los movimientos laterales para ofrecer una visión transversal de las diferentes funciones, o la asignación de un puesto de supervisión para desarrollar las competencias de liderazgo.

También utilizamos actividades de desarrollo que se basan en las relaciones personales. Algunos ejemplos de las mismas son nuestros programas de Mentoring, que  además de garantizar la transferencia del conocimiento,  garantiza la continuidad del liderazgo en la organización; las actividades de Coaching, que persiguen corregir o potenciar comportamientos específicos del empleado/a;  las experiencias en comunidades ajenas a la organización, o diferentes iniciativas de networking interno.

Recogidas en el tercer grupo de actividades de desarrollo, encontramos diferentes propuestas formativas, que van desde los cursos de mejora  de habilidades o la formación académica tradicional hasta las lecturas recomendadas para un área de desarrollo concreta.

T.E: ¿Piensas que algunos trabajadores pueden no tener claras sus competencias reales?

Puri: Creo que no es nada raro encontrar personas que no sean conscientes de todo su talento. Todos hemos oído hablar de los Blind spots, o áreas ciegas para el individuo, que sólo se hacen visibles cuando se le provee de información al respecto.

T.E: ¿Cómo haces aflorar el talento de las personas?

Puri: Creo que para que el talento de las personas aflore debemos realizar primero un ejercicio de autoconocimiento. Para que un empleado conozca mejor sus puntos fuertes y sus áreas de desarrollo podemos utilizar diferentes herramientas. Seguramente la más sencilla y a disposición de todos/as es la que se produce en las evaluaciones continuas del desempeño. Otro tipo de herramientas son los cuestionarios psicométricos generales o los que evalúan áreas específicas (toma de decisiones, capacidad para influir, capacidad para integrar equipos, etc.). Las actividades de autoevaluación o las que incorporan el feedback de otros en evaluaciones de 180º o de 360º son otro tipo de instrumentos útiles. Por último, la herramienta más completa, aunque también la más costosa, es el Assessment Center que integra diversas de las anteriores.

Con todas estas herramientas podremos tener una visión más certera del desempeño y del potencial de la persona. En cualquier caso, tan importante como medir las capacidades y el potencial de la persona, e identificar los aspectos críticos del puesto actual o del futuro, es articular planes de desarrollo que respondan a esas necesidades y garantizar que se lleven a la práctica. Para garantizar que nuestro plan de desarrollo sea relevante y motivador, y sirva para aflora el talento, deberíamos también tener en cuenta la dificultad para desarrollar ciertas competencias, así como cuáles son los posibles substitutos y compensadores de mis áreas de mejora.

T.E: ¿Recomendarías utilizar servicios de outplacement frente a un ERE? ¿Por qué?

Puri: Creo firmemente en la necesidad de diseñar y ofrecer un plan social que ayude al empleado/a a hacer una transición de carrera lo más acorde posible con sus intereses y sus capacidades. En el pasado, en mi compañía, hemos negociado con los representantes de los trabajadores planes sociales que recogían opciones para que la persona afectada pudiera elegir. Personalmente creo que debemos ser sensibles a lo que el propio interesado/a considere más apropiado en lugar de imponer una solución única. En nuestros planes hemos incluido ayudas para la formación, ayudas para la creación de una empresa propia y servicios de outplacement.

Creo que los servicios de outplacement tienen dos virtudes extraordinarias, capacitar a la persona para crear su propia marca, y acompañar emocionalmente en todo el proceso de transición hacia el nuevo empleo. Me consta que entre las personas que participan en un mismo grupo de outplacement se crean vínculos que perduran en el tiempo, y en un entorno en que los contactos son fundamentales para la búsqueda de nuevas oportunidades profesionales, este aspecto cobra un valor especial. Como siempre, la calidad del servicio de outplacement dependerá de la capacidad profesional del consultor que vaya a acompañarnos en el proceso.

T.E: ¿Cómo afrontan las personas un programa de transición profesional cuando se lo proponen?

Puri: Creo que es difícil generalizar, ya que cada uno tiene formas diferentes de enfrentarse al cambio. Es fundamental considerar si la transición profesional ha sido iniciada por uno mismo/a o si se ha visto forzada por una restructuración no deseada. En el primer caso, entiendo que las personas se preocupan más por el nuevo proyecto y su viabilidad. En el segundo, probablemente, sobresalen aspectos de miedo a afrontar la nueva situación y angustia sobre cómo orientar su búsqueda, que afectan negativamente a la capacidad para centrarse en el proyecto como tal. En este sentido es fundamental el apoyo de las redes que amortigüen este impacto emocional, bien sea la red actual o la profesional en los servicios de outplacement.

T.E: ¿Qué tipo de empresas utilizan servicios de consultoría para algunos temas específicos de recursos humanos? ¿Cómo crees que éstos pueden ser accesibles para las PYMES?

Puri: Creo que Recursos Humanos debe invertir en hacer que los temas de recursos humanos sean temas de compañía, y no de un departamento. Si conseguimos eso, tanto da el tamaño de la organización. Existen compañías muy grandes para las que Recursos Humanos es sinónimo de nóminas y control de presencias. En cambio, existen compañías muy pequeñas que valoran a su recurso humano como el que hará que tenga éxito en su negocio o que fracase estrepitosamente. Estas empresas son las que consideran necesaria la inversión en especialistas de recursos humanos. Contratar esos expertos o externalizar estos servicios, dependerá del retorno de la inversión de los mismos: siendo el esfuerzo, el coste del servicio, y el retorno, el impacto positivo en la organización y los resultados de negocio esperados. Es evidente que, como cualquier otra ciencia humana, es muy complicado establecer una relación directa de causa-efecto, pero sí es posible utilizar esas aproximaciones de esfuerzo y retorno para entender qué ocurriría probablemente si iniciamos dichas actividades o, lo que suele ser más sencillo, qué ocurriría probablemente si no lo hiciéramos.

Otro factor para la internalización o externalización de recursos es si necesitamos hacer el lanzamiento de una iniciativa que pueda ser integrada en los procesos ordinarios de los responsables funcionales, o si es necesario mantener en la estructura un departamento que lance y siga las diferentes iniciativas.

T.E: ¿Crees que esta crisis ha convertido al factor humano de las empresas en un recurso prescindible y no suficientemente valorado?

Puri: Todo lo contrario. Creo que el factor humano en tiempo de crisis es todavía más fundamental que en situaciones de bonanza, donde haciendo más de lo mismo es suficiente. En esta situación nos exige más, porque el entorno es altamente competitivo. Eso no quita que algunas empresas estén aprovechando la situación para restructurar más allá de lo sostenible, y que la presión que muchos soportan actualmente sea demasiado alta para que perdure en el tiempo. En el mercado laboral español actual, donde los ratios de desempleo general son del 25%, y del juvenil superan el 50%, seguramente el riesgo asociado en el corto plazo es bajo. No obstante, en el futuro seguramente asistiremos a la conocida guerra por el talento que ya estamos viendo en los países del norte europeo, donde sólo las empresas que han hecho bien los deberes son capaces de retener el talento.

Teniendo todo esto en cuenta, es seguramente el momento de invertir, de trabajar juntos y de poner en evidencia el valor que nuestros empleados aportan.

T.E: ¿Cómo es mejor plantear un cambio generacional en una empresa?

Puri: Creo que el tiempo es el factor clave. Los programas de mentoring y los que hacen que personas más jóvenes sean acompañadas y formadas por personas más senior de la organización son dos excelentes fórmulas para garantizar la transferencia de conocimiento y de valores y para hacer que ese cambio generacional sea eficiente. Trabajar en documentar procesos y recoger el conocimiento de las personas expertas es fundamental. También lo es valorar la experiencia y dotar de tiempo para que trabajen juntos. Seguramente un recurso actual que está infrautilizado son los contratos de relevo que tienen tantos aspectos positivos para todas las partes: la empresa, la persona senior, y el joven que se incorpora.

T.E: ¿Crees que la fuga de talentos que hemos sufrido en España nos pasará factura?

Puri: Sí, siempre y cuando no seamos capaces de hacer que vuelvan más preparados para contribuir al proyecto de nuestras empresas y de nuestro país. No podemos evitar que se vayan, pero sí podemos prepararnos para retenerlos y para atraerlos en el futuro, y, en el más corto plazo, podemos seguir invirtiendo en crear más talento.

T.E: En caso afirmativo ¿Crees que volverán?

Puri: Depende de lo que hagamos para atraerlos. Este es un país fantástico, el clima, la gente, la cultura… sólo nos faltan las oportunidades, que debemos crear para poder atraerles en esa guerra por el talento de la que hablaba previamente.

T.E: Por último, una frase de apoyo que le dirías a alguien que te pide consejo.

Puri: “Piensa qué quieres conseguir, visualiza el éxito, piensa si te hace feliz, traza un plan, busca expertos que te puedan apoyar y aconsejar. Ve a por ello, y no decaigas.”

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